Эффективность sales force — зона прямой ответственности менеджеров. «Мы постоянно над этим работаем», — заявляют они. Почему же во многих случаях эта работа не дает значимого роста продаж, увеличения доли рынка, финансовой эффективности? Усилий со стороны управления полевыми силами много, а бизнес-результаты в лучшем случае остаются на том же уровне. В чем причина?
Независимо от размера и профиля фармкомпании от полевых сил сегодня требуется не просто выполнять изо дня в день визиты и предоставлять отчеты, а уметь реализовать принципиально более сложные задачи, которые диктует рынок. Современный подход к решению таких задач подразумевает постоянные изменения в работе sales force (SF). Запуск новой CRM-системы, цифровизация каналов продвижения, любой, даже маленький, проект — это изменения. Нет изменений — нет повышения эффективности SF, нет результата.
Полевой синдром
В контексте результативности руководитель может повлиять на два основных фактора: стратегию (план) и способность ее реализовывать. Часто топ-менеджерам кажется, что самое сложное — разработать стратегию. На самом деле сложнее всего с реализацией.
Типичный и самый очевидный пример недостаточно эффективных проектов — маркетинговая стратегия на новый промоционный цикл. Интересно наблюдать, как, возвращаясь из полей, продакт-менеджеры удивляются, что новые ключевые сообщения и большинство «фишек» почти не используются или неправильно используются представителями.
Я бы проиллюстрировал эту ситуацию словами Джима Стюарта, автора книги «Тренинг организационных изменений»: «Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы обязаны делать то, чего никогда раньше не делали». Другими словами, и маркетологам, и sales-менеджерам следует помнить, что вслед за новыми задачами от SF потребуется изменить свое поведение, приложить больше усилий, пожертвовать сформированными рабочими стереотипами и комфортом.
Продать идею
Попробуем смоделировать ситуацию. Предположим, что компания задумалась над внедрением новой концепции визита к врачу, например такой, как модель пациентоцентричности. Что может стать барьером на этом пути?
Наиболее вероятное препятствие лежит в сфере коммуникации и объяснения. Сотрудникам важно не только объяснить, что именно нужно делать по-новому, но и «продать» саму идею. В противном случае не стоит ожидать, что они быстро перестроятся и вместо исполнения привычной роли человека-телевизора, по сути рекламирующего препараты компании, будут фокусировать внимание врача на ценности препарата через инсайты пациента. Без понимания смысла нововведения, их ожидаемых результатов, без поддержки менеджера достичь цели изменений в SF практически невозможно. При этом региональные менеджеры могут быть привержены идее внедрения новой концепции, а на уровне медпредставителей все останется по-прежнему.
Издержки исполнения
Вовлечение SF в процесс изменений — крайне трудоемкая задача, но обоснованная с точки зрения конечной цели. Любая, даже, казалось бы, минимальная трансформация привычных задач может столкнуться с низкой дисциплиной исполнения.
Шон Кови в книге «Четыре дисциплины исполнения» приводит интересные данные анкетирования SF более чем 300 компаний.
- Только 50% подтвердили, что знают приоритетные цели своей организации.
- У половины отмечен низкий уровень вовлеченности в имплементацию изменений. Лишь 51% сотрудников испытывали воодушевление по поводу целей компании.
- 87% не знали, что именно им нужно делать для достижения поставленных целей.
Понятно, что в вовлечении огромная роль принадлежит менеджерам, особенно менеджерам первой линии. В большом международном исследовании How Sales Force Sustain Competitive Advantage (2014) только 35% полевых сотрудников отметили, что их линейные менеджеры регулярно обращали внимание на тщательное исполнение задач и объясняли, что нужно делать. Так что эта проблема типичная.
В роли экспертов
А как у нас? Проводя консультации по вопросам SFE в разных фармкомпаниях, я вижу, как отношение менеджеров к имплементации изменений становится все более и более ответственным. Это хороший сигнал, хотя большинству компаний еще предстоит многое сделать.
В качестве примера, когда медпредставители становятся настоящими агентами серьезнейших изменений, хочу поделиться собственным опытом. Переход организации на работу в новой CRM-системе — это обычно глобальный комплексно-интегрированный проект, меняющий сложившиеся бизнес-процессы. И то, как основные пользователи, медпредставители, «подружатся» с новой CRM, зависит успех всего проекта.
Речь идет о создании команды экспертов по работе в CRM. Такие проектные команды формируются во многих фармкомпаниях, поэтому мой пример не оригинален. Хочу лишь обратить пристальное внимание читателей на технологию эффективной имплементации и философию вовлечения.
Вначале кандидаты в проект «Суперюзеры CRM» прошли предварительный отбор. С точки зрения мотивации на участие в проекте как важнейший критерий мы рассматривали искреннее желание помогать своим коллегам и получить новый опыт. На собеседовании мы выясняли, насколько точно кандидаты осознают, что суперюзерство — это по сути общественная нагрузка, не предполагающая уменьшения основных обязанностей.
Следующий этап — электронное тестирование технических навыков и знаний. Результаты тестирования показали хороший уровень у большинства кандидатов. После тестирования был проведен установочный тренинг. На тренинге мы постарались создать атмосферу, поощряющую обмен опытом и освоение практических навыков. Затем уже сертифицированные суперюзеры приступили к новым обязанностям.
Что в итоге? Медицинские представители на местах стали активно запрашивать у суперюзеров информацию по работе с программой, получать пояснения к новым инструкциям и обновлениям. Они сразу же отметили, насколько это удобно, когда можно обратиться к своему коллеге из своего же региона и получить помощь. К своим больше доверия, нет боязни показаться некомпетентным.
Суперюзеры своим примером показали, что уверенная работа в CRM-системе помогает конвертации обратной связи от врачей и аптек в оперативные ключи роста бизнеса. Кроме того, суперюзеры показали, как можно добиться профессиональных успехов, став экспертом в чем-то. Таким образом, проект органично вписался в процессы изменений благодаря тщательной подготовке, постоянной коммуникации с людьми, мониторингу выполнения проектного задания.
* * *
Люди принимают новую идею, когда понимают ее, когда она им нравится, когда они способны и хотят действовать, чтобы воплотить эту идею в жизнь. Нужно только создать в компании условия для этого. И тогда работа SF сможет быть действительно эффективной, показывая не минимальный, а существенный рост результата.
https://pharmvestnik.ru/articles/doloj-stereotipy-prnt-18-m6-933.html
