Можно ли кардинально улучшить работу медпредставителей без серьезных дополнительных инвестиций? Можно. Но сделать это непросто. Нельзя получить эффективно работающую команду, подкрутив кое-какие винтики. Правильный путь — комплексный подход, состоящий из оценки текущей эффективности, выработки путей ее повышения и реализации плана действий. Речь идет о стратегии Sales Force Effectiveness (SFE).
Зачастую в фармкомпаниях упрощенно толкуют понятие SFE — дескать, это стратегия, позволяющая полевым силам фокусироваться на высокопотенциальных партнерах, ограничить работу с низкопотенциальными. Конечно же это не все. SFE — это и стратегия, и, главное, способность полевых сил достигать нужных результатов продаж на нужных коммерческих условиях в обозначенные сроки. Поэтому при выходе на путь SFE необходимо сотрудничество всех подразделений, от которых зависит мотивация, ресурсообеспеченность, вовлечение, знания и навыки полевых сил. Это большая и слаженная работа всей организации, которая обязательно отражается на бизнес-результатах.
Согласно исследованию, проведенному ZS Associates (2012 г.), компании, которые избрали путь повышения SFE, демонстрируют устойчивый высокодоходный органический рост на 5—15%, а иногда на 20% и более. По данным McCinsey (2013), лишь правильный таргетинг базы врачей обеспечивает 15% вклада в рост продаж.
Бюджет не главное
Уверен, реализация стратегии SFE доступна большинству компаний, независимо от размера и рыночного положения. И дело тут не в объеме бюджетов. Главное — желание строить эффективную команду. Иногда, начиная разговор об этом с руководителями подразделений продаж, слышишь в ответ разные отговорки: «Да где же взять нормальных медпредов при наших-то зарплатных условиях!»; «Пока не до эффективности. Не знаем, как мотивировать МП, все перепробовали, а план продаж вытянуть не можем»; «Медпреды не могут правильно воспроизвести отличные ключевые сообщения — какая уж там эффективность!»; «У нас устаревшая CRM-система. Вот если бы купили новую, тогда бы мы вплотную занялись эффективностью…».
В таких случаях я привожу пример фармкомпаний из TОР10, которые уже более десяти лет активно исповедуют принципы SFE. Наличие самой системы SFE позволяет этим компаниям четко выстроить процессы продвижения, а это обеспечивает стабильный результат продаж даже при возникновении таких негативных факторов, как экономический кризис или реструктуризация, когда размер или структура SF существенно меняются.
По оценке аналитиков, функция SFE в том или ином виде действует примерно у 60% фармпроизводителей. Часто она существует в рамках групп аналитики отделов продаж или коммерческих отделов. Реже — внутри функции HR и T&D. Организационно независимое подразделение SFE можно наблюдать только в 5—10% случаев, что говорит о большом разнообразии подходов к пониманию места и значению SFE в компании.
Портрет SFE-менеджера
Конечно же SFE — это не только стратегия, но и специалисты, которые управляют этой стратегией. Одной из тем заседания независимого сообщества SFE Academy, вызвавшей серьезную дискуссию, стала тема профессионального портрета успешного SFE-менеджера.
Как показывает практика, наиболее успешными управленцами в области SFE являются специалисты, во-первых, способные уверенно работать с различными аналитическими моделями. Во-вторых, прекрасно, если они имеют опыт разработки и внедрения систем CRM и ETMS со стороны как бизнеса, так и IT. В-третьих, SFE-менеджер должен понимать суть и цели кросс-функциональных взаимодействий, возникающих при продвижении фармпродукции, и иметь по-настоящему стратегическое мышление. И в-четвертых, он должен обладать управленческим и коммуникационным потенциалом, чтобы объединить вокруг себя руководителей подразделений, проектных менеджеров, которые зачастую не заинтересованы ни во взаимодействии, ни в том, чтобы вопросы эффективности SF вообще поднимались на поверхность.
Мне могут возразить, что успешный «продажник», знающий всю подноготную работы медпредставителя, имеющий опыт линейного управления, — наилучший кандидат на должность руководителя направления SFE. На это отвечу, что лишь полное понимание того, какой это огромный мир — SFE, позволит компаниям выбирать правильного кандидата. Ведь внутри SFE как системы вертятся, словно планеты внутри галактики, подсистемы, связанные с возможностями повышения эффективности SF. Вот только некоторые:
- дизайн территории ответственности;
- расчет размера и обоснование структуры SF;
- разработка критериев оценки эффективности SF в рамках мультиканального продвижения;
- таргетинг и категоризация базы партнеров;
- организация поддержки SF с помощью автоматических систем управления базой.
Впечатляет? Таким образом, SFE-менеджер должен иметь хороший багаж знаний в области менеджмента, маркетинга, современных систем управления клиентскими базами. Знание же специфики процессов продвижения, принятых моделей продаж, особенностей формирования системы оценки — это приходит с опытом работы в конкретной компании.
В плену заблуждений
Известно много примеров, когда руководители допускали серьезные просчеты, находясь в плену ошибочных представлений относительно выбора путей роста продаж. Вот примеры типичных заблуждений:
- эффективность SF линейно зависит от его размеров;
- результат работы SF линейно зависит от числа совершенных визитов;
- построить мощный SF — значит, набрать необходимое число медпредставителей;
- эффективность SF напрямую связана с глубиной знания продукта и уровнем навыков;
- если взять на рынке самых опытных и легко обучаемых «продавцов», то успех обеспечен;
- возможно построить эффективный SF за один-два года.
Такие представления родом из бурной юности российского фармрынка. Но сейчас они абсолютно не актуальны.
Приведу такой случай. Директор по продажам одной небольшой фармкомпании через месяц после своего назначения решил на треть увеличить кратность визитов к целевой аудитории. Обосновывал это тем, что представителей компании клиенты запоминали хуже, чем конкурентов. Через два месяца работы «по-новому» наметился понижающий тренд в продажах, а через четыре месяца они упали на 6%. Сотрудники были в ужасе — приходилось ради выполнения норматива так часто посещать врачей, что тем становилось не по себе.
Руководитель не рассчитал предельно эффективную частоту визитов к конкретной целевой аудитории, не продумал содержательную часть для новых визитов и чем компенсировать автоматические потери в охвате целевой аудитории. Основы SFE нужно знать — и для этого изучать литературу, лучшие практики, опыт конкурентов.
Итак, SFE — важное и перспективное направление в работе любой фармкомпании. Его не нужно ограничивать функцией аналитики или мониторинга исполнения. Специалисты в области SFE — золотой запас компании. В условиях современного фармрынка специалистам SFE нужно не просто следить за происходящими на нем изменениями, но быть на шаг впереди. Следует учиться быстро создавать и адаптировать новые модели продвижения, выстраивать атмосферу конструктивного взаимодействия между всеми подразделениями компании и быть драйверами изменений.
