Третья высота. О силе действия и противодействия CRM.

В фармбизнес широко проникают инновации, связанные с эволюцией CRM-систем. За последние 10 лет они прошли путь от создания простых баз данных до автоматизации сложнейших бизнес-процессов. Современные CRM-системы (Veeva, Sugar CRM, Microsoft Dynamics и др.) являются по сути отражением логики бизнеса конкретной компании и в свою очередь требуют от пользователей вдумчивого и вовлеченного отношения.

Смена парадигмы

Компании, давно использующие CRM, накопили большой опыт запуска таких программ и встраивания их в рабочие процессы отделов продаж. Но почему же по-прежнему само понятие CRM в глазах сотрудников порой приобретает негативный, даже зловещий оттенок? Почему электронная программа может оказать непредсказуемое воздействие на поведение полевых сотрудников? В поиске ответов на эти вопросы появилось даже такое направление, как Change management CRM.

Попробуем разобраться, последовательно пройдя три возможных рубежа сопротивления работе в системе. Первый рубеж — сопротивление самой идее изменить привычный порядок рабочих процессов. На этом рубеже стоит задача «продать» программу CRM-пользователям и в первую очередь менеджерам. Проект запуска новой CRM-системы обычно транслируется через преимущества и выгоды для будущих пользователей. Вот некоторые из них:

• новые технологии работы — повышение профессионального уровня;
• информация о партнерах в одной системе — экономия времени;
• использование таргетинга партнерской базы — рост продаж;
• планирование и отчетность в одном месте — удобство и объективная оценка;
• доступ разных сотрудников к работе в программе — командная работа с партнерами;
• все сотрудники компании работают в программе — единый корпоративный стандарт, а стандарт — это предсказуемость результата.

Включается механизм защиты от изменений, и уже в глазах пользователей CRM видится не инструментом управления развития врачей и аптек, а инструментом жесткого контроля.

Звучит убедительно, не так ли? Но при этом не учитывается то, что людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу. Включается механизм защиты от изменений. И уже в глазах пользователей CRM видится не инструментом управления развитием врачей и аптек, а инструментом жесткого контроля.

Чаще всего это следствие неэффективной коммуникации, когда:

• недостаточно вовлечены менеджеры первой линии;
• пользователям нечетко обозначены ожидания от запуска системы;
• непонятны механизмы мониторинга качества функционирования системы;
• неясно, какие конкретные, а не общие выгоды получат медпред и менеджер.

Поэтому задача команды внедрения — сменить парадигму «CRM = контроль действий медпредставителя, а заодно и его менеджера» на «CRM — источник уникальной информации о положении на рынке, резервах и возможностях». Таким образом, на первый план выходит продвижение философии CRM. Она заключается в особом управленческом подходе к партнерам с целью создать наилучшие взаимоотношения с ними среди конкурентов.

Учись учиться

Когда первый рубеж пройден, встает задача вовлечения самих пользователей. Можно выделить две типичные проблемы вовлечения — недостаток обучения и технологические проблемы.

Неправильно организованное обучение обернется недостаточным вовлечением в процесс. Но вот обучение прошло успешно. Что же действительно поможет вовлечению пользователей и вызовет искреннее желание использовать CRM так, как мечтает руководство?

Самый сильный стимул для пользователя — это возможность оперативного наблюдения за процессом, в котором он сам непосредственно принимал участие. Приведем несколько примеров.

• Медпредставитель подключает врача к информационному сервису в мессенджере и сразу отслеживает его действия.
• Медпредставитель собирает информацию в рамках маркетингового проекта, вносит ее в систему и видит в отчете свой рейтинг по полноте сбора и качеству информации.
• Менеджер мониторирует набор базы партнеров перед началом промоционного цикла. CRM позволяет наблюдать этот процесс в режиме реального времени, что важно при строгих дедлайнах.

Завет Эйнштейна

Теперь остановимся на технологических аспектах CRM. Система должна как минимум решать следующие задачи:

• обеспечивать полноту и чистоту базы данных;
• позволять планировать работу медпреда;
• «подсказывать» и напоминать о том, что еще не сделано в цикле продвижения;
• позволять анализировать активность за любой период на всех уровнях (система регулярных отчетов);
• совмещать данные по активности с данными продаж.

Огромная роль в поддержке CRM принадлежит провайдеру системы и внутренней службе IТ. Если на этапе внедрения количество технических сбоев превышает разумный предел и в дальнейшем не снижается, то это также может негативно отразиться на желании работать в системе.

Если же CRM-система запущена успешно, без сбоев, принята сотрудниками, то нужно профилактировать сопротивление на последнем, третьем рубеже имплементации. Третий рубеж — это осознание тех показателей, которые влияют на оценку результата работы медпреда и менеджеров. Речь идет о качественных и количественных KPI².

Здесь важны прозрачность и понятность того, почему именно этот KPI используется для оценки, как он рассчитывается и как интерпретируется. То, что понятно и просто для менеджера по эффективности или руководителя подразделения, может оказаться абсолютно неочевидным для полевых сотрудников.

Самый сильный стимул для пользователя — это возможность оперативного наблюдения за процессом, в котором он сам непосредственно принимал участие.

Мы столкнулись с этим однажды на этапе запуска новой системы и пересмотра целевых показателей эффективности. Выход из ситуации нашли через прицельную работу с менеджерами и обучение агентов влияния — супер­юзеров CRM. Для наилучшего понимания смысла и принципов расчета KPI использовалась технология «Искусство объяснения» Ли Лефевра. В результате мы не только добились единого понимания смыслового содержания KPI, но и повысили заинтересованность в самостоятельном мониторинге достижения целевых показателей через отчеты.

Итак, сопротивление внедрению CRM-систем преодолимо. И в основе успеха, несомненно, лежит конструктивная, мотивирующая и терпеливая коммуникация с пользователями. Вспоминая слова Эйнштейна «человеческая сущность должна преобладать над технологией», мы вновь обращаемся к главной ценности любой компании — ее людям.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1 CRM (Customer Relationship Management) — электронная система управления клиентской базой.
2 KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности, показатели деятельности сотрудника, подразделения или предприятия, на основе которых планируется и оценивается результат работы.

 

https://pharmvestnik.ru/articles/Tretya-vysota.html