О компании  |  Контакты
+7 963 672 79 79
Главная  /  Статьи  /  2018-12-11 Вовлечение с увлечением

Вовлечение с увлечением

Вы придумали новую маркетинговую концепцию. У вас появился интересный визуальный образ для нового препарата. Вы успешно провели сателлитный симпозиум в необычном формате. Насколько быстро ваши достижения будут замечены рынком? Практика показывает, что в среднем через полгода любые интересные идеи, порой как копия, появляются у ваших конкурентов.

Без эмоций

Все можно скопировать, и только сотрудники являются неповторимым достоянием компании. Поэтому на первый план выходит конкуренция между уровнем вовлеченности в работу. Она не всегда заметна. О ней не говорят. О ней порой не задумываются даже внутри компании. Но именно вовлеченность определяет способность сотрудников успешно реализовать корпоративные идеи, чтобы их не переняли конкуренты.

Настоящая вовлеченность возможна только в условиях зрелой корпоративной культуры. Тогда она может подняться на самый высокий уровень, который предполагает не только знание, понимание и поддержку корпоративных задач, но и активное их продвижение.

Согласно исследованиям, проведенным в разных компаниях в Великобритании, в среднем 12% сотрудников активно вовлечены, 65% сотрудников полагают, что они «умеренно вовлечены». Это означает, что работа для них важна, но они не вкладывают в нее эмоции (Kingston Business School, 2008). Хотя по показателям вовлеченности персонала сектор «фармацевтика» входит в пятерку лидеров в общем рейтинге отраслей российской экономики (индекс вовлеченности 79%), далеко не везде сформированы необходимые условия. К таким условиям относятся:

  • атмосфера открытости и диалога. И наоборот, наличие двойных стандартов, расхождение слова руководителя с делом снижает вовлеченность;
  • системная политика информирования сотрудников. Если какие-то процессы непрозрачны, объяснения происходящему нет, то не стоит ожидать вовлеченности;
  • открытая трансляция целей компании и демонстрация руководством уверенности в том пути, по которому развивается бизнес.

Сильное звено

Перед визитом к врачу или в аптеку медпредставитель должен поверить в маркетинговую идею, которой вооружила его компания. Такого сотрудника отличает неподдельный интерес к работе, желание сделать ее лучше. Он пытается найти оптимальное решение текущих задач, задумывается над этим, обсуждает рабочие вопросы с коллегами и менеджером, потому что ему это интересно.

Помимо интереса к работе вовлеченного медпредставителя отличает понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Он сам может определить, какие задачи нужно решать, и даже если текущие планы продаж выполнены, он найдет, на что направить дополнительные усилия.

Главная задача, вокруг которой строится работа sales force, — реализация маркетинговой стратегии. Информирование о новой стратегии вызывает воодушевление только в том случае, когда сотрудники смогут сопоставить цели и задачи продвижения со своим предыдущим опытом и сказать: «Да, это сработает, это будет полезно для моей работы».

Если появилось понимание своих задач и уверенность в результате предстоящей работы, сотрудники могут перейти на следующий уровень вовлеченности — поддержку и принятие общекорпоративных задач. Здесь от компании требуется задействовать мотивационные инструменты. Важно показать, что участие в реализации общих задач повышает статус сотрудника, доверие к нему, предоставляет дополнительные возможности собственного развития.

Агенты изменений

На уровень поддержки общекорпоративных задач персонал переходит только в случае, если до этого дозрела корпоративная культура. Приведу пример из практики, когда в качестве культурных ценностей компании декларировались право сотрудников на ошибку, возможность принимать решения на месте, открытость и свобода мнений.

Руководитель призывал медпредставителей и менеджеров стать «агентами изменений». При этом компания не обеспечила ясное понимание целей продвижения, критериев оценки работы, не регламентировала ответственность за результат. В итоге — анархия, самодурство, критика. При попытке поставить sales force в рамки бизнес-процессов следовало: «У нас открытый климат», «Мы реализуем право на ошибку» (неважно, что эта ошибка повторяется из раза в раз), «Мы лучше знаем свою территорию и делаем то, что считаем нужным, а ваша стратегия создана в тиши офисных кабинетов и нам только мешает». Итогом такой псевдововлеченности стал спад продаж на 15%. Внутри организации нарастало напряжение, вместо открытого климата появились двойные стандарты, интриги, отрицание достижений сильных сотрудников и выдавливание их из компании.

71% сотрудников считают признательность непосредственного руководителя за отличную работу ключевым фактором, влияющим на вовлеченность.

Настоящая вовлеченность возможна только в условиях зрелой корпоративной культуры. Тогда она может подняться на самый высокий уровень, который предполагает не только знание, понимание и поддержку корпоративных задач, но и активное их продвижение. Сотрудники, которые демонстрируют этот уровень вовлеченности, и есть настоящие агенты изменений.

Информирование о новой стратегии вызывает воодушевление только в том случае, когда сотрудники смогут сопоставить цели и задачи продвижения со своим предыдущим опытом и сказать: «Да, это сработает, это будет полезно для моей работы».

Ласковое слово

Работа в поле с самоотдачей невозможна без участия непосредственного руководителя. В нашем случае — регионального менеджера. Менеджеры создают ясную систему коммуникаций, чтобы показывать сотрудникам, что от них ожидают.

Чтобы управлять вовлеченностью сотрудников в процесс продвижения, менеджеру важно проводить самооценку, отвечая на вопросы самому себе, в частности:

  • Понятна ли мне маркетинговая стратегия?
  • Разделяю ли я текущие цели компании?
  • Ясны ли сотрудникам ожидания компании и мои ожидания?
  • Получили ли сотрудники необходимые знания и навыки, чтобы с энтузиазмом выполнять работу?
  • Воодушевлен ли сотрудник задачами продвижения?
  • Своевременно и последовательно ли я признаю текущие достижения сотрудников и говорю ли им об этом?

По данным hrm.ru, 71% сотрудников считают признательность непосредственного руководителя за отличную работу ключевым фактором, влияющим на вовлеченность. Более половины считают, что получают недостаточно признательности на работе. 94% экспертов в области HR считают, что любая позитивная обратная связь резко повышает эффективность работы.

Поэтому не стоит сомневаться в значимости этих инструментов для вовлечения, так как медицинские представители, которые видят увлеченность руководителя и признание своих достижений, и сами становятся увлеченными работой. Они прилагают дополнительные усилия, стараются работать лучше и успешнее других. Ведь цель вовлечения — не формальная удовлетворенность, а принципиально новый результат.

 

https://pharmvestnik.ru/articles/Vovlechenie-s-uvlecheniem.html

 

Расписание

посмотреть все расписание

Ближайшие тренинги

Мы в Facebook